全力推進客運信息化跨越式發(fā)展
——解讀智慧型車站建設邵陽客運分公司密碼
李高雄 田華柱
去年以來，邵陽客運分公司緊跟集團公司戰(zhàn)略發(fā)展步伐，創(chuàng)新思想觀念，明確工作目標，強化使命擔當，全力將智慧型車站建設和人員分流工作視為企業(yè)轉型升級的加速器，取得明顯成效。
該分公司原有職工157名，下設分公司機關、東站和北站兩個站場，共有建制車輛84臺，運營線路45條。東站進站經(jīng)營車輛167臺，日均發(fā)送班次407個，日均客流量為2500人（含短途車）左右；北站進站經(jīng)營車輛92臺，日均發(fā)送班次110個，日均客流量為500余人。2021年共完成招攬收入2125萬元，其中東站為1543萬元，北站為582萬元。
該分公司機關原有管理人員52人，設有綜合辦公室、安全機務科、生產(chǎn)運輸科、旅游科、通勤公司等5個部門和東、北兩個車站。東站原有職工64人，設有稽查補票、門衛(wèi)、晚班警衛(wèi)、值班主任、售票班、特色服務班、安檢臺、GPS調(diào)度、三品、行包、四把關、前后卡口、衛(wèi)生班、核算檢票口、電腦人員等15個崗位；北站原有職工41人，設有票房、總服務臺、三品、檢票服務班、四把關、調(diào)度室、衛(wèi)生班、晚班警衛(wèi)、值班主任、安檢臺、洗車、進站口、電腦房等13個崗位。
按照“五項指導”全面推進
2021年11月，為積極落實集團公司董事長王宏波關于在全司進一步推進智慧型車站建設的工作要求，該分公司立即召開專題工作會議，成立以該分公司經(jīng)理孫振宇為組長、分管站務和人力資源的副經(jīng)理賀偉鴻為常務副組長的領導小組，第一時間將157名職工的日常工作表現(xiàn)和個人信息進行摸底，并將3年內(nèi)退休的23名職工登記造冊，到集團公司人力資源部、企管部了解辦理失業(yè)保險的法律法規(guī)和相關政策，為他們估算在崗和不在崗的得與失，爭取讓他們權衡利弊后自愿分流。另外還通過各種會議、微信工作群向每一位職工傳達貫徹集團公司開展智慧型車站建設的要求和意義，讓職工了解和認可智慧型車站建設的必要性，在潛移默化中參與和支持智慧型車站建設和人員崗位競聘，爭取為以后的競聘分流工作打下堅實的基礎，并每月向集團公司匯報工作進展情況。
同時，該分公司以“車站場地整合、崗位整合、人力資源共享、服務標準不降、運營成本降低”的智慧型車站建設五項指導思想，按照“一站一策”的實施辦法，多次召開智慧型車站建設工作推進會，逐一核對各個崗位的工作人員人數(shù)，根據(jù)客流情況和工作量的大小，合理調(diào)整和增加東、北兩站的設備設施，重新規(guī)劃各個崗位的編制和人數(shù)，共同制定“定編、定崗、定員”的人員分流工作方案，按照時間節(jié)點完成工作任務，確保智慧型車站建設的順利完成。
該分公司將機關、東站和北站的各個崗位進一步優(yōu)化，根據(jù)科室和站場特點，按照人力資源共享設置定崗定編，實行全員競聘上崗，所有在職職工都可以報名參加兩個崗位的競聘，各科室根據(jù)報名情況擇優(yōu)上崗；動員男職工45歲、女職工40歲以下人員參加崗前大客或公交駕駛員培訓；定員定編后的剩余人員由集團公司分流到其他需要人員的分（子）公司。
實行能者上庸者下用人機制
為實行公開選拔競爭上崗，打造能者上庸者下的用人機制。該分公司副經(jīng)理賀偉鴻帶領科室人員對所有崗位的工作職責、人員編制進行詳細的劃分，制定科室長、副科長、科員、一線職工四套崗位競聘實施方案，通過微信工作群提前公布競聘崗位、競聘方式和競聘紀律，邀請工會及職工代表參與領導小組，努力營造公開透明的競爭環(huán)境，讓每一位職工積極參與競聘選拔工作。
領導小組成員遵循公開、公平、公正崗位競聘原則，嚴格執(zhí)行保密制度和回避制度，參照《綜合素質(zhì)考評表》內(nèi)容的德、能、勤、績、廉等項，根據(jù)競聘人員平時的工作情況進行客觀公正的投票。通過嚴肅競聘紀律，工會及職工代表現(xiàn)場參與和投票表決，對競聘上崗進行全程跟蹤監(jiān)督，確保每個細節(jié)都經(jīng)得起考驗，每一個環(huán)節(jié)都不出紕漏，讓競聘全過程在陽光下進行，樹立公平競爭積極向上的選人用人良好氛圍，努力打造一支勤奮肯干、年輕化的職工隊伍。
針對少數(shù)落聘人員的不理解，該分公司始終耐心面帶微笑相迎，安排得力可靠的工作人員做其思想工作，講清企業(yè)調(diào)整的必要性，強調(diào)落聘不是失業(yè)而是分流，消除他們的各種顧慮，勸他們找到一條適合自己的發(fā)展道路；針對一些臨近退休和在外面有門路的職工，該分公司為他們詳細分析養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)等國家相關保險政策，主動上門曉之以理、動之以情，安排工作人員為他們?nèi)烫峁┳稍冎笇Ш痛k服務，在最短時間內(nèi)將他們的相關手續(xù)辦好。同時，對于分流人員，安排人員逐一找他們談話，分析本次未競聘成功的原因，查找自身的弱點，以及在今后新工作單位該如何改進，盡可能將人員分流工作產(chǎn)生的矛盾和困難及時消化、解決。
經(jīng)過近半年的努力，該分公司東、北兩站實現(xiàn)旅客服務自助化，車輛調(diào)度智能化，財務結算自動化，開啟“智慧型車站”時代，完成了從傳統(tǒng)人工操作到自動化和智能化的轉變。截止到目前，該分公司未發(fā)生一起因人員分流而引發(fā)的爭吵和上訪事件，工作人員從原來的157人減少到123人，其中分流18人，除外調(diào)和外借人員以外，該分公司實際在崗人數(shù)為106人。
該分公司管理人員從原來的52人減少至29人，其旅游科并入東站站務，通勤公司并入生產(chǎn)運輸科；東站職工從原來的64人減少至44人，崗位從原來的13崗減少至8崗，其中售票班、特色服務班、GPS調(diào)度、行包等崗位并入總服務臺，撤銷值班主任崗位；北站職工從原來的41人減少至27人，崗位從原來的13崗減少至8崗，其票房、調(diào)度室等崗位并入總服務臺，值班主任、洗車等崗位撤銷，圓滿實現(xiàn)減員增效的目的。
孫振宇表示，進一步調(diào)整職工工作崗位，實行職工多崗位輪換，努力實現(xiàn)一崗多能，讓同一人員不再局限原來單一的工作，在業(yè)務相近的崗位實行人力資源共享，逐漸建立精干高效的工作隊伍，在保持服務質(zhì)量不下降的前提下最大限度地降低運營成本。
